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ISO27001认证机构多少

更新时间:2024-12-26 00:55:04 浏览次数:12    公司名称: 博慧达ISO9000认证有限公司

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ISO9000认证分工 分工是指为达到所需的目标,划分任务和劳动的各种方式,对组织结构设计时的分工形式,对工作效率及效果会产生影响,资本主义经济制度的始祖亚当·斯密通过对大头针制造过程的分工形象化地加以了说明:大头针的制造过程包括下列步骤:金属线拉长拉直 切断 削尖 压制标准头做头 摆放 抛亮 包装 ,如果由一个人来完成所有工序每天多生产20多支,而如果10个人进行分工完成上述工作每天可以生产48000支,即每人每天生产4800支。 2. 工作、职位与部门 1. 工作(job)是由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。 2. 职位(posting)是一个人完成的任务和职责的集合。 3. 部门(Department)是指在一个组织中,一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围、部分或分支机构,如XX部 XX科 XX组 XX 分部等




IATF16949认证之过程管理 一、看流程 看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局,是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要,一个随时间断的流程布局,浪费随处可见,一个精益的布局流程能在设计的源头上很多的浪费。实施精益管理,先期进行精益的布局,这是至关重要的。 二、看可视化 可视化是让问题简单化,是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现,管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板,我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念,动态的看板是管理者随时要把握的管理信息,我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。 三、看标准化 一个企业肯定有许多标准,之所以叫标准化,是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题: 1、是否每个人都能知道正常与异常? 2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法? 3、是否每个人都知道自己工作的主要问题? 4、是否每个人都知道自己在做什么? 四、看文化 进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇,它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化,首先,这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去,直接聆听员工的声音;其次,这种文化里,每天都会使用精益工具,目的是潜在问题凸现出来,每个人都会问“为什么”,直到找出问题的根本原因,并提出相应的对策,并不断点检对策的正确性;第三就是,这是一种“问题优先”文化,高层管理人员会和员工一起解决面临的问题,会感激那些找出新问题的新麻烦的人。 精益的企业文化是企业发展的内在动力。有精益的流程,有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化,这家企业应该是能看的,值得参观学习的。 看的第二个层次是:着眼于管理环节,用管理者的眼光去看。 方法是:一看、二问、三思、四做。一看:站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟,对象是人、机、料、法、环,然后再进入现场去近距离看、听、想。 人是否有计划?设备是否有点检基准?物料是否能够配送?加工方法是否易于遵守?环境是否易于轻松工作? 二问:分为问操作者和问自己。 问操作者:为何这样做?这样做的依据是什么?----强化遵守规定意识;这样做的目的是什么?----强化返回原点思考的意识;要达到什么样的标准?----强化质量意识;有没有异常?出现异常怎么办?----强化异常问题“呼、停、待”意识;问自己:为何要这样做?有没有更好的办法?----强化改善意识。 三思:思考原点、思考根源、思考方案。 思考原点:针对看到的现象,返回原点(创造价值)进行思考;原点就是:以客户需求为导向,用少的资源,制造有价值的商品如果偏离了这个原点,就存在问题。 思考根源:针对问题点,思考问题产生的根源,(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么?”查找问题的根源; 思考方案:针对问题,思考改善方案,能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。 四做: 1.调查分析:现状调查分析,用数据说话,用数据统计分析,查找出关键的因素; 2.改善方案:制定改善方案,组织进行实施; 3跟踪检查:对执行过程进行跟踪检查,出现偏差及时修正; 4.巩固:对改善效果标准化,制定再发防止措施,落实到相关管理文件。 看的第三个层次是:着眼于管理细节。 这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者,现场巡察细节对象是人、机、料、法、信息。 人:人-Q(质量) 人员能力状况是否清楚?是否有训练计划并执行?是否有新人/顶岗人员?是否有标记?是否有针对措施?是否按《标准作业》规定操作?是否按《品确书》实施频检?是否有不易保证质量(难操作工序)的操作?对关重工序是否有操作资格规定? 人-C(成本) 生产线上人员是否按标准作业配置?有无多余人员?是否有作业动作停止现象?是否有等待(单手/双手)现象?是否有费力操作?动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作?是否有左、右手交换动作?是否有重复/不必要的动作? 人-D(效率) 是否有寻找现象?是否有不熟练操作?是否有离开生产线现象?是否用同一顺序反复进行作业吗?注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作,是否能省略/合并/重排/简化? 人-S/E(/环境) 操作方法和周围环境是否有不因素?作业时光线是否充足?是否有异常噪音,是否刺耳?作业周围是否清洁?地板上是否有油污?是否容易使人滑倒? 设备-Q(质量) 是否有设备精度点检制度,并得到遵守?是否有开工条件点检/工装点检制度,并得到遵守?设备调整是否有管理制度,并得到遵守?条件设定是否可由作业员随意更改?是否锁定?负责变更的责任人明确了吗?---需要可视化。 设备-C(成本) 是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理?设备切削参数是否设定?是否 化?并得到遵守?是否有生产线设备节拍显示?是否有对节拍长的设备不断改善活动?是否有刀具异常消耗管理制度?并严格执行?是否有设备换型时间管理?是否在不断改善减少换型时间? 设备-D(效率) 设备的日常维护(点检)的事实是否够清晰可见?设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物?所使用的工具是否有规定放置位置?并得到遵守?是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声?切削油、冷却液是否正好打到切削部位?是否有定量/定时换刀管理制度?是否得到遵守?公众号:精益生产促进中心。 设备-S/E(/环境) 设备运动的地方,身体一部分进去设备会自动停止吗?是否有设备漏油现象并得到管理?是否有切屑飞溅现象?设备是否有异常声音/气味/温度等?设备防护罩是否正常使用?设备上是否放置有多余物料? 材料-Q(质量) 是否有专门的废品箱(红色)?是否能做到先入先出?成品或半成品是否清洁、生锈?放置场所是否有区分并得到遵守?成品、半成品是否有规定的容器,标识是否清晰,是否按规定放置?工序间在制品是否遵守标准手持,对零件放置位置、数量是否有规定?相似零件的防错,标识是否清晰?批次管理是否遵守? 材料-C(成本) 是否有不良品分层管理制度并得到遵守?是否有不良品每日变动趋势管理?是否有辅料消耗管理制度并得到遵守?注意观察多切屑工序,是否能改成少或无切屑加工方法? 材料-D(效率) 零件放置位置/方式是否方便取放?零件盒/箱是否方便搬运?零件数量是否能一目了然?是否存在零件来回倒箱的浪费现象? 材料-S/E(/环境) 物品是否有放在通道现象?零件容器是否有滴油现象? 如何做一名的生产管理者 生生产管理者是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业基层的生产管理组织,企业的所有生产活动都在工段中进行,工段工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有工段充满了勃勃生机,企业才能有持续稳定的发展,才能在激烈的市场竞争中长久立于不败之地,因此加强工段管理至关重要。 一、生产管理者应明白的道理 生产管理者是车间生产中的,是公司生产管理的直接指挥和组织者,是生产管理中的直接负责人,实际工作中生产管理者不仅是产品生产的组织,也是直接的生产者。 生产管理是指为完成生产任务而必须做好的各项管理活动,生产管理者要充分发挥全体人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力、充分利用各方面信息,使工段生产均衡有效地进行,产生1+1>2的效应,终做到按质、按量、按时、的完成上级下达的各项生产计划指标。 生产管理者自身应具备“做人、做事、做领导”的三种能力,简单地说:做人,自身必须具备良好的品格与徳行,才能以德服人,感染员工,让员工信服;做事,工作中要有高度的责任感,对工作负责的良好心态,同时工作中起到带头作用,精于本工段生产中的各个环节;做领导,加强本工段各项管理工作,充分调动员工的工作激情,使工段工作有条不紊的开展。 二、生产管理者应做的工作内容 生产管理者是生产的直接组织者和生产的劳动者,所以生产管理者既是生产技术骨干,又应该是生产的管理人员,所以生产管理者在此岗位上尽职尽责至关重要,生产管理者应该做的工作包括以下几个方面: 1、人员管理 生产管理者要增强员工的责任心,树立员工的荣辱感,我们要以对产品质量负责为荣,以对产品质量不负责为耻,由于我们的不负责导致废次品、不合格产品的产生,糟蹋企业和自身利益,夸张的说,这是犯罪。 2、设备管理 不是 的设备就能生产出 的产品,反之,好的产品一定要用好的设备生产出来,再好的设备如果不加维护和保养,总有 会变成一堆废铁.设备性能虽有高低之分,但维护和保养是始终如一的,设备运转良好是生产合格产品的保证,更是按时完成生产计划的保证。 3、物料的管理 生产管理者要加强对本车间原辅物料的管理,从源头保证产品质量,减少不必要的浪费,质量隐患,生产过程中要加强控制,降低生产成本。 4、生产过程管理 生产管理者要合理安排机台生产计划,明确生产工艺单上的各项要求,对纸板、纸箱半成品、成品的外观和物理性能等环节,经检查、调试测定合格后才能投入批量生产,应及时发现生产过程中出现的问题,并及时解决。 5、生产现场管理 生产现场是正常的生产场所,环境是否整洁有序,直接影响生产的有序进行,遵循现场管理5S要求,加强现场管理。 6、辅助上级开展工作 生产管理者应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况,提出合理化建议,做好上级领导的参谋手,工作不仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上,更要充分发挥承上启下的桥梁作用。 三、生产管理者应负的责任 生产管理者在加强工段管理时既要行使自己的权利、义务,又要承担相应的责任,主要包括以下几个方面。 1、 保证和提高产品质量:质量是企业的命脉,产品质量的好坏直接关系到企业的兴衰存亡,把好产品质量关是义不容辞的责任,同时要领导员工钻研生产技术,为按时、按质、按量地生产高质量的产品而不懈努力。 2、 提高生产效率:通过不断的创新并挖掘员工生产积极性,改进操作方法和管理流程,提高设备利用率,提高生产效率。 3、 降低生产成本:降低生产成本包括原材料、能源的节约,生产过程中废次品的控制,加强设备维护与保养,减少设备维修成本,人力成本的降低等等。 4、 对生产负责:生产包括人身和设备,有了不一定有了一切,但没有就没有一切,生产一定要坚持, 、为主的生产管理方针,防止工伤事故和重大事故的发生。 四、生产管理者应如何去开展工作 生产管理者在明确自己的工作内容和责任后,应该如何去开展工作,发挥在生产管理中的作用,应该从以下几个方面去做 1、 首先应该清楚地知道自己在生产管理中地位和作用,明确自己的工作职责,知道自己该做哪些工作,应该承担什么样的责任,只有这样才能充分发挥应有的作用,做一个有实际价值的生产管理者。 2、 要具备对工作的强烈责任感,只有对工作负责,才能把工作做好做对,同时工作中要勇于承担责任,不断地提高自己的工作能力和素质。 3、 在生产现场要善于发现问题,并及时处理和解决问题,并对问题进行总结分析,遇到重大质量、等问题应及时向上级领导汇报,以便得到及时处理解决。 4、 在管理本工段的工作中,应制定明确的工作目标和计划,目标明确是一个重要和起码的前提,目标的实现需要制定详细的工作计划,计划要有时间性、阶段新性,也可分短期计划和长期计划。 5、 要关注员工的工作和生活,及时了解员工的思想状况,对员工及时进行指导,生活上的关心,启发和引导员工,把工作做好。 五、生产管理者的业绩体现在哪些方面 1、 产品质量的提高 2、 生产效率的提高 3、 废次品率的降低,生产成本有效控制 4、 保持良好的生产现场,使生产有序进行 5、 生产管理




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正确的做法是:在一体化管理体系的运行中,使用各种方法识别环境因素和危险源。在此基础上,首先对照所识别的法律法规和其他要求进行评价,评价出哪些“环境影响”和‘“风险程度”已经违反或超出了法律法规和其他要求的规定,从而立即将其确定为“重要环境因素”和(或)“重大危险源”对于其他“环境因素”和“危险源”可以使用头脑风暴法、水平对比法、过程分析法、多因子打分法,LEC法、风险估算法等进行评价,以确定其是不是“重要环境因素”和(或)“重大危险源”。由此可见,在确定“重要环境因素”和“重大危险源”的过程中,已经首先考虑了法律法规和其他要求,避免了其他评价方法把已经违法或超标的“环境因素”和“危险源”错评为“一般影响的环境因素”和“具有可容许风险的危险源”,同时为确定环境目标和职业目标进行了初步筛选。认证




ISO50001认证体系的能源因素评价? ISO50001认证的组织在制定优先控制的能源因素准则时应考虑以下内容: 能源因素对能源消耗的影响 能源因素对能源利用效率的影响 与法律法规的符合程度 能源因素产生影响的可能性 能源因素产生影响的频次 改变能源因素和能源因素影响的技术难度和费用 相关方关注的程度等 通常,评价优先控制的能源因素的方法有以下几种: 专家判断法:利用专家的知识和经验进行分析判断。 打分法:按照能源因素发生的可能性与后果(影响)设定适宜的计算标准,并进行评分。 水平比较法:同类行业、同类部门间水平的对比。


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